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                      領導力:新任CEO如何拯救埃尼
                      信息來源:網絡   發布時間:2014-7-29   瀏覽:

                      為拯救危機中的企業,CEO能夠采用的方法不外乎縮小規模、尋求兼并、投靠新的技術。而埃尼的案例卻告訴我們,依靠領導人的睿智和卓越管理能力,也可以讓鳳凰涅 、浴火重生。

                      關鍵時刻

                          在弗朗哥·貝爾納貝就任埃尼集團CEO的時候,這個由家控制的能源集團經營業績一塌糊涂,旗下幾百家公司除兩個國家壟斷的公司盈利外,其他均虧損嚴重。此時,集團20名高管在意大利全國掀起的"凈手"運動中,或被調查、或被拘捕。整個集團"四面楚歌"。

                      關鍵抉擇

                          新CEO大膽嘗試"私有化",進行股改。他的目標是去"政治化",消滅腐敗,重建一個清凈透明和富有活力的新埃尼。

                      關鍵策略

                          弗朗哥在埃尼集團進行股改的同時,重新制定集團的規章制度,這為他重塑公司起了關鍵作用;在人事上,他要求所有高管辭職,而不僅僅是讓那些"涉案貪腐"的高管辭職。然后,他從埃尼集團的基層發現合格的人才填補空缺。他打破了集團過去30年"只買不賣"的傳統,賣掉虧本資產;最重要的是,他從領袖的"孤獨感"中汲取力量,大膽堅持頗受爭議的正確主張,帶領公司走出危機。

                      策略結果

                          埃尼集團只用5年,即從年虧損近6億美元轉為年盈利30億美元,生產力提高112%。埃尼的股改,第一次上市即大獲成功;旋即在第二年和第三年再次進行股權轉讓,最終,以往全資政府控股的埃尼集團,公眾掌握的資產占到49%。埃尼入市時的30美元每股很快翻番,價值超過70美元。

                          1992年弗朗哥·貝爾納貝接任意大利埃尼集團(Eni)CEO的時候,他領導的是一個有著13.5萬名員工的龐大帝國,集團擁有335個公司,分散在84個國家里。而此時此刻,他所面臨的危機舉世無雙,沒有哪位CEO能夠像他那樣遇到如此之多的麻煩:集團的經營一塌糊涂、連年虧損、債臺高筑、官僚盛行、腐敗成風。

                          這是一家國有企業,集團唯一的股東是意大利政府。所以,他給自己設定的目標是,要將這個龐大的意大利能源帝國通過公開上市招股,轉變成為富有競爭力和盈利有方的經濟實體。可想而知,他遇到的抵抗和阻力有多大。但這還不是最可怕的。他的上任恰逢意大利全國的"凈手"運動,這似乎是在"他的腦袋上方爆炸了一顆重磅原子彈"。公司有20多名高管深陷其中,而涉案的埃尼集團董事局主席在監獄中自盡。

                          所以,這場拯救埃尼的行動,不僅僅是人們想象中的那種企業戰略再造,而且還是一次對新CEO"領導力"的不同尋常的考驗。

                      新官上任三把火

                          弗朗哥的"一號命令"是宣布:他就任CEO后,全集團所有人都要向他匯報。而此時的背景是,集團最高執行層由3人組成:董事局主席、CEO和財務總監。理論上講,任何政令都必須3人簽字。但是,弗朗哥新一上任,即將最高權力集于一身,這個突如其來的指令讓包括董事長在內的所有員工大吃一驚。但弗朗哥堅持認為,沒有這樣的體改,他將一事無成。

                          弗朗哥就任CEO的時間正值意大利的夏季,所以集團幾乎所有的高管都在休假,弗朗哥贏得了一個月的時間來整理和部署自己的改革思路。當高管們重返工作崗位時,埃尼的權力之爭已經"生米煮成熟飯"了。

                          大權在握后,弗朗哥的第一把火燒在人事上。其實,這是他不得已而為之的動作。因為,就連弗朗哥也沒有想到,正當他掄圓了胳膊想大干一場的時候,意大利全國范圍開始了"凈手"運動,許多企業的高管因為貪污受賄或被拘捕或被調查,埃尼集團也不例外,甚至更盛。

                          這場反腐運動,揪出了埃尼公司20多位高管,其中包括集團主席嘉皮勒·卡格里亞利。弗朗哥知道,官僚造就腐敗,但他不能想象,這些高管能夠將個人的私欲膨脹到如此的程度,有一位高管貪污公款購買的多個豪宅遍布全歐洲。弗朗哥說,他本人就像是一個吸毒孩子的父親,經常捫心自問:"怎么會是這樣?"高管們把目光投向了弗朗哥,希望他能夠"拉兄弟一把",讓他們免于刑訴。但是,弗朗哥卻做了相反的選擇——他要求所有被投訴的高管都辭職,不僅如此,他讓所有主管營運的高管集體辭職,無論是否涉案貪腐。弗朗哥認為,他的再造埃尼的動作必須玩得徹底,他要的是一個全新的企業。在這種情況下,哪怕有高管不服也沒有辦法,因為弗朗哥需要拯救的不是某一位高管,而是處于風雨飄搖中的龐大企業。

                          那么,由誰來填補這250個高管的空缺呢?咨詢公司和企業顧問們異口同聲,建議弗朗哥外聘,而弗朗哥則自有主張。他在此前跟隨董事局前主席列維格里奧,雖然不在決策層,但是他通過傾聽、觀察、學習、思考,對集團有著百科全書式的了解。他知道,集團內部能人輩出。所以他提出,全部高管由內部產生。弗朗哥認為,集團擁有許多卓越的工程師和技術專家,他們是真正的天才職業經理人,其數量和質量堪比美國宇航局。他認為,這些人需要的是從企業巨大的官僚政治影響中解放出來,釋放能量,大膽行事。

                          弗朗哥用人標準極為簡單,一要恪守職業,二要遵紀守法,三要獨立思維。這3個標準,已經把"南郭先生"排斥在外,讓心術不正的人不敢靠近。有一位哥們因為埃尼太過官僚、太過繁瑣,讓人無所適從,一度離開了埃尼。弗朗哥請他回來擔任集團的財務總管。弗朗哥說,他需要的是正直的人,能夠在商場上打拼的人,因為弗朗哥要重建的是一個商業實體,而不是官僚衙門。

                          弗朗哥的第二個舉動,是指揮他那些從事營運的經理人修改自己的戰略計劃,以適應按照創造價值、業績目標的新思維來重新構建埃尼的需要。而且,他還大膽地賣掉了200多個非核心且效益極低的項目公司,好比生產天然氣往復式壓縮機的比隆公司,后來歸屬了美國通用電氣。這一舉措令人大跌眼鏡,因為在埃尼的歷史上,只有買進,從未賣出。除此之外,單講比隆項目,那里的工會很強大,過去無人敢碰。所以,弗朗哥及其團隊成功談下比隆項目,取得工會的諒解,也足可讓人驚詫。

                          弗朗哥的第三把火,燒在集團的規章制度上。這是弗朗哥最得意的作品,他甚至把這個動作視為成功挽救埃尼的關鍵之舉。設立新的規章制度有兩個目的:第一,強調了新埃尼嚴格的商業實踐規范和政策;第二,讓這些商業實踐的規范和政策向世人公開透明。集團內任何人,無論職務高低,在規章制度前,均不享有豁免權。

                          弗朗哥的改革和整合效果明顯:營運成本減少13億美元,債務減少91億美元,經過他的努力,勞工生產力提高112%,五年之內,扭虧為盈,年盈利30億美元。弗朗哥的上市計劃成功實現,緊接著第二年繼續賣出120萬股,凈獲52億美元;第三次上市融資,最終實現公司49%的公共股權。初始30美元的股值很快攀升到70美元以上。

                      痛恨官僚和腐敗

                          弗朗哥出生在意大利的一個普通家庭。他第一次去美國,東西大貫通,即從位于大西洋之濱的紐約橫穿全美來到瀕臨太平洋的俄勒岡州首府波特蘭。那是1965年,他雖然能講歐洲幾乎所有的語言,但不講英語,所以,他在美國的行動異常艱難。但是,如此困境鍛煉了弗朗哥自己解決問題的本領。這對他來說是平生第一次,卻對他未來的一生產生了深刻的影響。

                          回到意大利,他為自己設立了學習的目標,注冊修讀意大利都靈大學的政治學和經濟政策學。他在那里遇到了恩師——著名經濟學家列維格里奧教授。他后來的職業發展,受惠于這種相交相識的師生情誼。

                          還是在讀書的時候,弗朗哥就利用多個周末為老人院做義工。他親眼所見這些孤寡貧窮的老人們經受著痛苦的煎熬,孤苦伶仃,蒙受社會不公。當時他就痛下決心,一定要以正治邪。正如他在埃尼集團親眼所見一樣,85%的正直勤奮的專業人士所創造的財富,被15%奉行官僚和貪腐的少數人糟蹋了。他認為,姑息和遷就不法行為,就是對正義的踐踏,就會給企業乃至國家帶來巨大的災難。

                          進入企業后,弗朗哥最先在菲亞特汽車廠。當時正是意大利最艱難的時刻,恐怖主義盛行。在工廠,沖突很嚴重,幾乎每兩三天就會有一次突發事件,就會有人被射死或者射傷,弗朗哥也一度成為恐怖襲擊對象。罷工頻仍,連天不斷。這段經歷鍛煉了弗朗哥在危機中求得生存的本領,學會了有效地面對社會問題、政治問題和勞工問題。而且,弗朗哥懂得,領袖可以有所不同,可以有所作為。領袖能做常人做不到的事情,影響并改變局勢。因為,當時大家都認為,動亂壓倒生意,這個時候你很容易建立共識。

                          后來菲亞特成功地度過了危機,但這時弗朗哥發現,一切又都按部就班,重新回到官僚盛行、貪腐成災的渾噩狀態中。正當他考慮進退之時,恩師列維格里奧教授被意大利政府任命為埃尼集團的董事局主席,弗朗哥應邀來做老師的助手。

                          意大利埃尼代表的是另一種國有企業的權威和官僚作風。在他走上最高領導崗位之前,他的職責是為恩師領導的集團處理各種各樣的棘手問題,恩師離任后,他轉而擔任集團的計劃主管和財物總監。在這些高級職位上,他獲得了對埃尼的全面了解。他發現,政治影響和官僚體制更容易滋生少數人侵占和剝奪多數人利益的機會,體制是束縛埃尼發展的桎梏。他發誓,一朝有了條件,他首先要做的就是讓埃尼從官僚政治的漩渦中擺脫出來,讓它煥發青春,真正走上市場運作的道路。

                      孤獨是一種力量

                          為什么要與官僚和貪腐作風做最堅決的斗爭?這是因為,在弗朗哥看來,建立和倡導人性,即人本主義,是企業領袖的基本道德:竭盡全力為企業、為員工、為客戶和為股東謀福利。弗朗哥最不能容忍的是少數人侵占和剝奪多數人的利益。

                          弗朗哥說,他的改革精神和領導力發自于他的內心。他心里裝有一個強大的羅盤,指揮著他走向人性和正義。在特別困難的時刻,他是一個人孤軍奮戰,一個人做決策。他認為,孤獨是重壓之下生成的力量,是一個企業領袖必須借助的力量。

                          弗朗哥周邊不乏真知灼見的人,但是到了最后的時刻,只有領袖能夠做出最后的抉擇。因此,領袖需要耐心、需要果敢、需要清醒、需要毅力。抉擇,不是各種不同意見的妥協。領袖必須自己來判斷,必須基于連貫的思維,戰略的思維,360度全景式的思維,一種居于萬米高空高瞻遠矚式的思維。領袖要知道自己的強點和弱點,要知道自己的企業、競爭對手和支持者的強點和弱點。最被弗朗哥佩服的現任以色列總統西蒙·佩雷斯曾經對他說,"只有意識到自己孤獨地面對危機,無人助你之時,你才能夠意識到,你是真正的領袖"。

                          弗朗哥認為,在這種時候,領袖具有的三種基本素質彰顯其重要。第一,要有戰略方向感。弗朗哥認為,這是保證成功的重要元素,必須制定好目標;第二,要有好的、詳盡的實施計劃;第三,是要有良好的溝通,將目標和計劃告訴給所有利益相關者。CEO要懂得有效溝通,而最有效的溝通方式是面向大家。當一個指示,經過5層傳達,往往到最后一層,原話內容已面目全非。也許,根本就傳達不到最后一層。而面對大家講演,可以調動情緒,激發感情,產生共鳴。

                          領袖是什么,領袖就是要敢于承擔風險。有道是:無欲則剛。弗朗哥本人具有大無畏的精神,他敢于嘗試,敢于承擔風險。他自己說,他沒有什么可怕的。兩個心理原因讓他免除后顧之憂:第一,他足夠年輕,不怕被開。事實上,弗朗哥的改革過程中經受了多次被開的嘗試,但是幾次反對派、抵抗派的努力均未能得逞;他的年齡足夠讓他深化他想成就的事情;第二,他說,在他CEO的位置上,其他人都自覺不自覺地攀上了生活的頂端,極盡奢侈之能事,這完全沒有錯,因為在西方國家,大企業的CEO屈指可數,他們的收入可以保證他們過財富塔尖上的生活。而弗朗哥沒有隨波逐流。他依然住他的老房子,依然開他那輛最普通的菲亞特,所以他沒有任何心理負擔。大不了繼續這樣的生活,他不必害怕"上去了就下不來"。

                          如果有人問到,弗朗哥屢戰屢勝,為什么?他自己講,他的戰略思維來自于2500年前的中國軍事家孫臏。他認為,《孫子兵法》所傳遞的軍事思想是放之四海而皆準的戰略思維,可以用于指導包括商業活動在內的人類所有的活動。"孫子的"知己知彼,百戰不殆"展開來講,如果你勢均力敵的對手是一個你從未交過手的新人,你可能要十分小心,因為你對他一點都不了解,有可能失敗。熟諳《孫子兵法》,就能夠讓人性的特點幫助你克敵制勝。

                          弗朗哥的理想主義和愛國主義為他贏得了廣泛的尊敬和愛戴。這是他內心強大的源泉。在埃尼,人們可以質疑他的戰略是否正確,但沒有人對他的正直和動機表示過懷疑。大家知道,這是一個真正的領袖,他不是因為個人野心而動,他對企業的忠誠和對國家的精忠毋庸置疑。

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