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                      領導者的兩大挑戰
                      信息來源:網絡   發布時間:2015-1-9   瀏覽:

                           過去30年間,在眾多不同類型機構的工作經歷,讓我見證了對領導和領導力的各種定義。我幫助過投資銀行,曾為英國的全面醫療服務體系提供咨詢,在緬甸幫助 當地紅十字會提升其領導力,還與中國大型央企合作過。在此過程中我發現,無論是大型企業還是中小企業,從高盛、福特汽車、緬甸紅十字會到中國的央企,遇到 的挑戰是大同小異的。總結起來,就是兩大挑戰:(一)如何讓員工最大化參與;(二)讓更多下屬、員工具有企業家的眼光和手段。結合我的經驗、調研,我把試 圖應對第一個挑戰的概念和工具體系稱為“馬赫一(Mach 1)”,應對第二個挑戰者稱為“馬赫二(Mach2)”。

                        馬赫一:使所有對組織有價值者(員工、供應商、代理商等)的主動性(discretionary effort)最大化;

                        馬赫二:將馬赫一的行動應用于能最大化組織績效的活動中去。

                      從“最好的領導”學習領導力

                        一直以來,我有一個疑問:到底有沒有一個非常簡單易行的解決辦法,能夠幫助機構領導者提高其領導力?后來我意識到,從某種意義上說,關于如何應對領導力的 挑戰,正確、有效的答案早已存在,接下來的任務只是找到它們。最佳的方法就是,讓領導者、管理者基于其個人經歷和經驗去挖掘其領導潛力。現在很多提升領導 力的培訓,變成一種德行修煉或教條式的告誡。然而,與其填鴨式地灌輸領導力的理論和進行各種道德上的勸告,還不如引導管理者思考,“我”所遇到過的“最好 的領導(best boss)”是誰?為什么他是我們心目中最好的  老板?或者,最好的領導和老板應該是怎么樣的?經過這樣的自主思維過程,人們可以有效地提升其領導能力。

                      當然,現實中,我們對榜樣的了解和理解可能是非常有限的。而且,很多偉大的歷史人物,作為榜樣和模范,往往還經過之前的各界人士所編輯、修飾過,不一定是 他們最真實的自己。實際上,承認榜樣恰恰不是抱著完人視角來看待榜樣。比如,曼德拉公開承認自己有缺陷,不是完人。我們其實更尊重那些把自己視為不是完人 的榜樣。對于一個普通的領導者、管理者來說,也許根本就不需要曼德拉、丘吉爾這樣的偉人作為自己領導行為的指路明燈,畢竟我們只需要改變一家企業。也許一 個人堅持不懈地做到了誠實守信、持之以恒的責任感(即使事情并不大),就足以成為我們的燈塔。

                        我在軍 隊服役時,接受過歷時6個月的人間煉獄般的訓練。訓練結束的那個晚上,我們外出到一間酒吧慶祝。在此過程中和一個資深教官的對話讓我至今難忘。他 說:“作為一個教官,當你第一次面對要培訓的士兵時,這些士兵的腦海里一定有兩個問題:首先,他知道自己在說什么嗎?他真有能力嗎?第二,我能信任他嗎? 如果能讓所有的士兵在看到你或聽你講話后,對這兩個問題都回答‘yes’,那就是一個非常好的局面。只有兩個‘yes’,部屬才會一直支持你,一直努力工 作,甚至在必要時為你去死。”員工對企業的領導者也可同有此問。由領導者的能力和信任所產生的員工支持和參與,是商業界非常重要的法則。

                        總之,幫助任何一家機構或組織提高其管理人員的領導力,真正的秘訣就在于,讓他們能夠了解到,其實他們已經知道問題一半的答案。而另一半,則是告訴他們形成一個解決問題的框架。

                      最大化員工參與

                        要想員工最大化參與組織事務并推動組織向預定目標順利前進,是很多領導者的理想。可是,對員工來說,也許工作只是生活的眾多意義之一;而另一些人則以這樣 的邏輯來做事:根據獲得的報酬水平決定投入度。這固然是對領導者的巨大挑戰。但是,領導者應該了解一項事實,那就是持有這樣工作態度或邏輯的員工,從小到 大,特別是自工作開始,很可能從來沒有遇到過真正的領導者,或者說得到過“被領導”的合格機會。從我所收集到數據和個人經驗來看,這種現象是可以改變的, 只要領導者能賦予員工更有意思、更有意義和價值的工作機會,提供更具吸引力的工作環境,就能釋放出員工的能量,并更新其老舊的思維模式。一旦舊的思維模式 被拋棄,員工釋放出的能量是領導者完全不可想象的。

                         現實生活中,有很多員工只是把工作當做賺錢的方式。但是,我的調查和數據研究表明,就算是那些在工廠工作、被認為工作改進空間有限甚至沒有改進的體力勞動 者,只要其管理者受到合適的培訓并幫助下屬發展領導力,也可以帶來工人工作績效的提高。因此,最主要的就是,領導須幫助員工開放式地去思考他們現在所做的 工作,并且給予更多的發展機會。一旦領導者能夠幫助員工認識到整個企業的市場環境和狀況、發展計劃以及未來的前景,并意識到領導者愿意和他們分享這些信 息,員工的表現就會發生巨大的轉變。

                        首先,領導者應當給予員工一個可以期待和為之工作的企業發展遠景。這方面工作的缺乏往往是員工參與最大的阻礙。這項工作非常重要,然而很多領導者要么從未 進行過這項工作,要么壓根不知道怎么做。這樣的領導者根本不能被稱為“領導”,因為他們根本不具備基本的領導能力、也未履行自己的領導職責。

                        其次,領導者要重視溝通。要實現高效領導力,就兩方面的內容溝通非常關鍵:一是現狀,一是愿景。關于溝通的各種看法多如牛毛,但歸根結底可以回歸到一個 詞:誠實。比如,我曾調研的一家英國公司,某年業績非常差。為了應對惡劣的局面,方案之一是直接裁員100人,方案二是所有員工降薪10%,而這兩種方案 顯然都不會讓員工覺得愉快。但領導者把這個難題告知員工,非常清晰的向他們揭示了公司面臨的糟糕處境,讓他們知道自己有選擇的權利,以及公司管理層愿意就 解決辦法與他們溝通并且一起決定公司的未來的意愿。員工在此過程中展示了不一樣的態度,最后一致同意排除裁員方案,每人降薪10%。企業的解困方案得以順 利執行,員工的士氣和對公司的忠誠也得以維持。

                        現在,隨著知識工作者概念的普及以及這個群體的擴展,創意越來越重要,這類員工對參與有著更高的熱情,甚至可以說是一種基本的需求。有人認為,“參議”卻 不能“決議”,對知識工作者,尤其是諸如產品設計、內容創作這樣需要高度創意的員工來說,可能缺乏足夠的鼓舞性和滿意度。當領導朝綱獨斷、經常拒絕員工的 提議時,很多創意型員工很可能會認為領導非常愚蠢并對此感到憤怒。出現這種現象的原因在于領導者有可能真的缺乏判斷力,也可能是他掌握了更多的信息、有組 織政治的考慮,也可能是員工的陳述內容和的方式存在不足。應該說,大多數領導都希望做出明智和正確的決定。真正的問題恰恰是,這樣的決定對誰的利益來說是 最明智的。面對此類落差,員工應當仔細觀察管理者的表現和出發點,并調整自己的意見表達方式。而領導者也應當充分意識到,領導者的類型會影響員工參與的議 題范圍和程度。最好的領導,對員工來說,是最為開放和誠懇的,他的威權和魅力不建立在隱藏的信息和故作高深上,而是愿意傾聽員工的想法,明智的篩選出對大 家、對公司最有利的決策,并且釋放出員工的潛能。

                      提升組織的整體眼界

                        “馬赫二”理論旨在讓更過的管理者員工具有企業家的眼光和手段。“企業家的眼光和手段”是一種稀 缺素質,可能只有10%的企業家和領導具備,那么能讓這稀缺的素質從10%擴大到另外90%嗎?這種可能性是存在的。雖然領導者也各有自己的個性,但成為 領導者的道路具有共同性,只有把自己的眼光放得更寬,領導者才能在職業階梯上越走越高的同時帶領企業和下屬走出一條更寬廣的道路。在我的“領導力發展金字 塔”的底層,領導者首先需要在自己的領域是一個專家,但請警惕“專家陷阱”,這意味著專家并不一定適合成為領導者;從此向上則需要具備一定的金融、經濟知 識和項目管理能力;再進一步,領導者必須要知道其他部門具體在做什么事情,具有全局意識;而更高一層領導崗位需要你知曉公司發展的未來、戰略、挑戰分別是 什么;作為最高領導者,則需要知道公司的市場價值、競爭者,以及公司在全球競爭范圍內處于什么地位,這個層次最需要創新、創業的企業家精神,也是在這個時 候,企業家的眼界才會最為寬廣,能夠看到全景。

                        這些企業家應具備的素質、發展領導能力的步驟,只要高級領導層愿意,可以用很多辦法傳授給其他人,從而讓更多不同層次的管理者和員工擁有更開闊的眼界、提 高他們的領導能力。比如在午休時召集一次快速會議,介紹競爭態勢如何,企業現在的市場份額是多少、目標是多少,戰略是什么、原因何在,進而征求與會人員的 意見。這既是通過溝通賦予員工一個可以期待和為之工作的企業發展遠景的過程,也是一個領導力開發的過程。我所研究的數據表明,通過類似的做法,企業的員工 參與和績效最高可提高35%。

                        曾經有人在探討“企業家的眼光和手段”時,和我提到過《紙牌屋》及其男主角安德伍德,并詢問是否“贏“是最重要的。我的回答是并不十分贊同。在政府機構的 工作經歷告訴我,《紙牌屋》里做的很多事情和策略,在現實中是存在的,我曾親眼所見、親耳所聞。安德伍德的信念和策略,可以用“殘忍的實用主義”來形容。 但是,這些情況并非都會在商界發生。在企業界,“殘忍的實用主義”很可能會被人們識破且反對。尤其是有創業創新精神的企業家,更多采用中性的實用主義,而 摒棄殘忍。在每一個企業中,領導都要具備平衡自己和他人、自身企業和其他企業、社會關系。如果員工發現企業采納的是殘忍的實用主義,毫不不關心他人的死 活,他們根本不可能支持你。

                         假如必須領導力的內涵歸納為一個詞,那就是信任。《紙牌屋》中的安德伍德顯然跟信任毫無瓜葛。實際上,原本依據企業內部價值體系和行為準則可以接受的做 法,正在越來越多的受到監管者、社會的關注,社交媒體的發展正在不斷壓縮這種殘酷的實用主義的存活空間。一家運動鞋制造商在巴基斯坦可能雇傭童工來獲得低 成本,但一旦為社交媒體曝光,就可能引起廣泛的關注和壓力。總之,一個領導者如果希望檢視他所做出的決定是否正確,是否表現出真正的領導力,不妨將其所有 決定都寫在一張紙上,問問自己是否有信心拿給母親、妻子等最親近的人以及所有的新聞媒體審視,如果說他對此感到不自信和心虛,那相關內容就是他應該努力的 部分。

                       

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