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                      如何提升品牌效益
                      信息來源:網絡   發布時間:2015-1-16   瀏覽:

                           品牌是由人們對品牌的產品、服務、體系的成千上萬次體驗產生的,因此,每家企業里的人都是企業戰略的驅動力量,應該成為商業計劃里的核心要素。如果沒有企業文化、流程、戰略、結構等有效支持,企業高管的愿景就無用武之地。

                        然而,盡管員工很重要,很少有企業像關注資本投資、生產流程那樣關注他們的員工,CEO們在談到員工重要性的時候常常言不由衷,任由企業文化隨機形成。如果CEO們和CMO們(首席營銷官)真心想要創建標志性品牌,人力資源部門必須成為看門人和耕耘者,把他們的職責與品牌主張緊密相連,包括招聘過程、培訓和領導力開發、績效考核等等。戰略無法在真空中存在,必須依靠深度的聯接、互動。以上提到的各個功能必須協調配合才能更好地服務組織。比如,在招聘階段,企業文化就要發揮作用,同樣,在日常管理階段,要致力于建設對人才最有吸引力的組織文化。

                        人力資源部門需要擺脫傳統的響應角色,成為品牌價值的主動驅動者,甚至成為有競爭力的創新源泉。人力資源主管們必須開始向首席營銷官那樣思考,把品牌思想融入他們工作的各個流程中。方法如下:

                        招聘環節的品牌融入:在吸引、歡迎對的人來到企業的這一環節,人力資源部門在品牌開發方面的領導力作用就開始了。品牌驅動型組織的目標是,把他們的核心價值深植在員工的心中,可以讓員工不斷地追問自己:我的這個決定對品牌的影響是什么呢­

                        那些最好的品牌已經將企業的使命和愿景與消費者的需求、價值觀、情感等聯系在一起。因此,組織需要找到那些愿意為消費者服務的員工。不管企業的架構、流程如何,這種以消費者為核心的文化都對企業至關重要。要把所有可能的情形都提前預想到是不可能的,只要把員工融入正確的價值體系,他們就更可能自然而然地做出正確的反應。這種以消費者為核心的行為模式只能在招聘時發現,很難通過培訓獲得。

                        維珍集團創始人理查德•布蘭森曾說,對新進人員來說,最重要的考量標準是,他們是否真心關心他人。同樣的,星巴克創始人霍華德•舒爾茨也強調,我們是一家由人組成的公司,為他人提供咖啡而已,絕不僅僅是一家只提供咖啡的公司。

                        隨著時間的推移,工作技巧可以被掌握,但行為方式很難被改變,因此,在招聘面試時,必須注意這些能力,要鼓勵應聘者通過講故事的方式,講述他們之前是如何為消費者提供卓越體驗的。

                        一個應聘者要得到面試的機會,需要依靠資歷、學歷、工作經驗等因素,要得到工作,則要靠個性、熱情、對企業文化和環境的適應性等。企業要爭取在所屬領域的領先地位,但要有更高的目標。僅僅受企業財務表現吸引、無法與企業文化產生共鳴的應聘者沒有足夠的耐心為消費者創造卓越的體驗。

                        信仰也是一種工作能力,招聘者應該特別關注那些被企業的長期愿景吸引來的候選人。品牌不僅能吸引來對的候選人,還能改善財務表現。熱情、忠誠、參與度高的員工在總員工數中所占比例較高的企業,在消費者滿意度、生產效率、盈利能力方面比競爭對手做得更好。

                        激勵和保留員工時的品牌融入:對人力資源部門來說,僅僅招聘到對的人還遠遠不夠,新人一旦到崗,品牌還要努力打造一種有意義、愉悅的工作環境。調查顯示,從財務角度看,在過去十年間,愉悅員工所在公司的基準股指增長了四倍多。

                        盡管員工福利項目可以減少曠工和壓力,改善工作與生活的平衡和員工的投入度,員工離職的最大原因是缺乏機會。有才華的人渴望成長,因此,人力資源部門必須開發一個溝通系統,通過品牌價值來定位優秀的表現者,并盡快與他們進行成長計劃的對話。否則,這些核心人員就會到其他地方尋求發展機會了。不幸的是,貪婪的經理人傾向于埋沒他們的明星員工,因此,人力資源部門要有自己的方法來定位這些明星員工,而不僅僅聽取主管的反饋。

                        在激勵方面,“大棒和胡蘿卜”式的獎懲機制已經過時。品牌必須尋找金錢之外的獎勵形式。這并不是說要付給員工更少——覺得收入不公平的員工會專注于不公平的狀況,結果更不容易受到激勵,反而容易心生怨恨。這里強調的是,獎勵應該更關注個體的情感需求。

                        例如,67%的員工認為,來自主管的稱贊和許可比財務獎勵更讓他們感受到激勵。給予員工足夠認可的企業的離職率比其他企業低31%。但是,不是所有的認可都是一樣的形式。

                        工作過量的員工常常是公司里愛唱反調、不開心的一群人。最終,即使是高績效的員工也會因過多的工作而受到影響,更不用提隨之產生的憤怒、沮喪和失望的情緒了。針對這些情況,人力資源部門必須扮演一個積極的咨詢角色,發現組織里官僚主義、發展瓶頸、不必要的管理層級的藏身之處,發現哪里需要更多的員工。這樣,人力資源部門就能成為運作創新的源頭,幫助創造一個更好的工作環境、更精簡的組織流程。

                            雅虎CEO Marissa Mayer相信,減少需求能為每個員工帶來更健康的平衡,這也是保持忠誠度的關鍵。通過招聘更多員工、讓員工有充裕的時間,可以確保員工在工作之外能夠做他們認為最重要的事,這會讓員工感到他們真正得到了認可與回饋,這比單純的工資單重要多了。

                        人力資源主管還需要留意他們的員工評價體系是否對激勵有反作用。例如,員工排序系統(Stack ranking,這個系統限定被評為優異員工的數量,同時設定必須有一些員工被評為表現差的員工,以前微軟使用的就是這套系統)就經常引發壓力,并迫使好員工選擇離開。當卓越的員工發現他們所處的評價體系和獎勵體系不完善時,他們怎么能感到有信心呢?為員工績效打分、排名對接班人計劃和獎懲體系同樣重要,采用簡單粗暴的末位淘汰制顯然不是合理、公平的方式。如今,很多組織、包括微軟在內都摒棄了這種類型的評價方式,轉而采用更靈活的方法。

                        企業還需要重新思考,應該如何定義“優秀員工”。這些標準必須與品牌價值和消費者需求聯系在一起。在2011年之前,葛蘭素史克給銷售人員的獎金與他們的銷售業績直接掛鉤,導致激勵機制更多地關注銷售人員,忽視了幫助醫生更好地服務患者的重點。葛蘭素史克開始通過其他方式來衡量銷售員業績,如他們對患者的關注、對消費者的理解、解決問題的能力及知識等。這種方式得到了醫生的正面反饋,也獲得了好的財務表現,現在,葛蘭素史克正在他們服務的全球140個國家推行這種方式。企業獎勵哪種行為,就會收獲哪種行為。

                        在全球90個國家中,75%的受訪企業承認,他們在吸引頂尖人才方面有困難,因為他們沒有足夠有吸引力的雇主品牌。前面提到的改善激勵方式和員工支持系統的做法,對創造一個有吸引力的工作環境至關重要。創造一個人們可以大展拳腳的工作環境,對招聘環節同樣重要,當員工離職率下降,人力資源部門就不用疲于填補空缺,可以專注于招聘流程。因此,最佳的招聘戰略通常都是行之有效的員工保留戰略。

                        培訓階段的品牌融入:不管招聘流程多么完美,都不能保證組織里的每個人都信奉品牌和以消費者為核心。因此,培訓系統可以保證隨著時間的推移,對員工產生影響。由人力資源部門主導的內部溝通戰略的目標是,每個員工都能夠像營銷員一樣思考。

                        員工必須理解企業的使命、愿景、價值和品牌承諾。他們需要知道品牌故事的更多細節,如目標消費者是誰?他們的期待、需求、渴望是什么?更重要的是,理解他們自己的角色如何影響消費者的體驗。要強化這方面的培訓,領導者需要參與不同部門的會議,花點時間更新品牌、市場和其他競爭因素的最新狀況,同時鼓勵員工參與企業的社交媒體平臺。

                        與管理能力相關的培訓需要獲得特別的關注。幾乎9成的人力資源主管相信,他們沒有足夠的施展領導力的空間,近8成的企業認為,領導力缺乏是他們面臨的第一挑戰。

                        首先,通過給優秀員工一個可預期的美好未來,管理能力培訓可以支持長期的員工保留率,如果不能積極參與與職業發展相關的持續有效的對話,優秀員工就可能認為,他們在企業里無法獲得支持,轉而向其他地方尋求支持。

                        其次,教授領導力技巧的培訓可以創造一種強有力的文化,激勵員工按品牌承諾提供支持。管理培訓的質量可以讓員工對他們工作的感受大大不同,同時幫助他們判斷自己是否有職業發展的空間。卓越領導者可以對70%的員工投入度發揮作用,同時,他們在盈利方面的貢獻比經理人的平均水平高出近一半。當全球商業環境瞬息萬變,與經濟狀況、行業趨勢、企業整體健康水平等因素比起來,領導力因素對企業的業績表現有大得多的影響力。

                        但是,領導力才能不全都是天生的。越來越多的員工認為,傳統的專制型領導者對自己是種障礙,而非幫助。當員工覺得他們的成功與主管無關時,他們更傾向于離開,只留下表現平平的員工。因此,領導者必須教授下屬如何成為領導,人力資源專員必須理解,在21世紀,真正的領導者需要具備什么素質,以發現潛在的領導者。領導者對溝通能力和情商的需求遠大于一般的管理能力。在一個崇尚個性的世界里,沒有通行的領導力模式。要保證每個人都朝著共同的方向努力,領導者必須用不同的方式對待不同的員工,必須用每個人信仰的價值與其溝通。最好的領導者用人們想要的方式領導,而不是用他們自己喜歡的方式領導。

                        管理與控制相關,領導與授權相關。權力和責任感能對員工行為產生巨大影響,讓員工更關注信息、確定模型、更決斷、更精力充沛、更樂觀。授權讓人們有成就感,讓每天的工作變得更有動力。授權員工,經理人們需要遏制事事親力親為的沖動,做對組織最有利的事。領導力關乎激勵、知道、支持、鼓勵團隊里的不同聲音。暢所欲言的團隊文化是提高績效的最有效的方法,然而,僅有不到半數領導者在自己的團隊里鼓勵暢所欲言。

                        以上提到的領導特質沒有一定之規。在給人們升職時,人力資源必須選擇那些具備當下領導者所需特質的候選人。研究顯示,企業選錯領導者的概率高達82%。因此,理解領導力精髓對企業定位、培養未來領導者、避免招聘錯誤方面至關重要。在每個組織里,都有具備領導力潛力的員工期待被發現,有一種觀點認為,每十個人中就有一個人具備成為現代領導者的特質。人力資源專員需要積極尋找那些挑戰陳規的人,那些在追求共享的愿景時更渴望滿足他人需求、而非個人需求的人。

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