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                      缺人,還是缺領導力?
                      信息來源:網絡   發布時間:2015-1-19   瀏覽:

                            如果被問到經營企業最大的困難,很多企業老大都會愁眉苦臉地回答:“缺人”。然而,真的是“缺人”嗎?本期對話的幾位嘉賓給出了你也許沒有想過的答案。

                        《2013年國內機械加工和服務業最缺人》、《缺人也是小微企業發展的障礙》、《如何解決電商企業缺人難題》⋯⋯在互聯網上,這樣的標題比比皆是,人才全線告急。企業之間關于人才的攻防戰也經久不息,“挖角”事件不斷上演。

                        企業真的這么缺人嗎?今年5 月,麥肯錫咨詢公司在一份報告中尖銳地指出:中國正呈現人才短缺日益嚴重的趨勢,到2020 年,人才供求缺口將達到約2400 萬。

                        然而,透過這些數據,我們還看到另一幅畫面,幾乎每個企業里都有員工在慨嘆“英雄無用武之地”,并通過不斷跳槽試圖找準自己的位置。對此該如何解釋?管理咨詢大師拉姆· 查蘭(Ram Charan) 回答:由于企業界普遍缺乏“才干”,于是,企業間進行著一場又一場的“人才大戰”,而“人才大戰”是沒有贏家的。企業當前最需要做的并不是去找“人才”,而是發揮領導力,從組織內部去發現和培養人才。那么,如果從領導力的角度去解決“缺人”問題,又該如何下手?中歐工商學院管理學教授、拜耳領導力教席教授忻榕,合益大中華區副總裁王鉞和深圳市飛馬國際供應鏈股份有限公司人力資源總監費益昭應本刊之邀,分享了他們的獨到見解和實操經驗。

                      中國缺人的主要原因—在業務快速發展的同時缺失領導力

                        世界經理人:麥肯錫的一項調查表明,人才問題是中國企業全球化進程中的主要障礙。那么在你們看來,造成這個問題的主要原因是什么?

                        王鉞:我的觀察是,中國企業缺人主要有四大原因。

                        外部環境因素。中國企業發展速度太快,許多企業20 年試圖走完西方企業百年歷程,傳統行業發展轉折太快,而整個行業人才的培養和供給不足,企業出現人才瓶頸。

                        人才結構變化因素。第一批的創業者和經理人年齡上正好處于一個分水嶺,抓住市場機遇將企業成功做起來的一把手或者經理人面臨退休,當初令他們成功的關鍵因素在今天的市場環境中很多已不適用,中高層經理人發生結構性變化。企業面臨更多人才挑戰。

                        企業戰略和管理升級。國內一流企業現在對標國際一流企業,一把手和高層管理團隊要學習在更復雜的環境中解決以前沒有遇到過的問題,很多企業出現“人不夠用,高水平人才招不到”的窘況。

                        用人標準動態變化。企業動態發展,不同階段對人有不同的要求,用人標準會動態變化,不同時期人才策略呈現不同。比如2013 年服裝行業出現大的發展波動,以前某些企業是需要做兼并收購、開設分店、開拓市場的人,形勢發生轉變后,需要找具備扭虧為盈經驗的人。

                        忻榕:企業建立長期人才戰略的基礎是優秀領導力。領導掌控資源,分配資源,能引領新的理念,整個企業內部人才戰略與企業一把手密切相關。優秀的領導只有了解人才的發展規律,愿意嘗試用人,他才能創造出真正有價值的人才戰略。

                        其次,企業文化非常重要。如果企業不能做到“以人為本,尊重人才”,人才到了企業里也無法得到好的土壤,最終也會離開。

                        第三,企業打造優秀團隊,涉及到三個方面。首選,企業如何選拔自己所需人才,在人才緊缺的中國市場,要帶著一個差異化的觀點看團隊建設,因為擔心人才流失而不培養他,競爭對手挖人你也挖人,就加劇了行業人才荒。企業要以開放心態,幫助員工成長。對員工來說工資不是第一訴求,企業要以長遠的眼光來培育人才;其次,獎勵與績效管理掛鉤,獎勵形勢是多層面,不僅包括物質層面,還包括精神層面的鼓勵、認可和更好的挑戰;最后,知識的分享非常重要,為什么員工愿意留在企業,因為他在團隊中得心應手,有很多知識的共享,既幫助員工對企業做出貢獻,也幫助員工自身成長。

                      用愿景和文化凝聚人心

                        世界經理人:如何識別企業缺人是因為領導力出了問題?您認為這個問題好解決嗎?如何有效地找到解決方案?

                        王鉞:這是企業中最難解決的問題。組織行為學里經典的觀點是,企業組織中最難搞的是人心的問題,中國古人說,哀莫大于心死,如果人心難聚,問題肯定不好解決。

                        人心問題,要見招拆招,有兩種不同的方法論:第一,自上而下,一把手是否過于自大,他的理念是否跟不上公司發展需要?中層干部夠不夠團結?基層員工和一線經理怎么樣?不同層面的問題,解決難度不同,其中最難的是一把手問題。民營企業成長有時候就是老板革自己命的過程。首先他要能承認,過去成功的因素和能力不能推動他繼續成功,他必須要有改變自己推動企業發展進步的意愿。其次,他創辦企業深層次的動機被激發,不再只是追求金錢,而是更看重社會責任和貢獻。當他把財富錢財看低時,有為社會做更多貢獻的動機時,他進入了更高的層次,這時,突破自我、改變自我的意愿就更強。

                        第二,自下而上,基層員工發現不同的做法,或者偶然發現新的產品,推動企業從下而上發生一些積極的變化。也可能中層的領導人,推動局部發生了一些改變,然后推動上層發生變化。

                        忻榕:如果企業領導力出了問題,解決路徑有三條:第一,如果企業的一把手出了問題,那么看公司治理結構和董事會怎樣。如果董事會很強,可以直接換人。

                        第二,對中小企業來說,如果一把手出了問題,又沒有一個非常民主的透明的、坦誠溝通的氛圍,這個時候就會很難辦,問題就會尤其嚴重。我們建議企業一把手要創造一個能讓別人說話的氛圍,這樣你的一些走偏的地方別人可以提醒你。其次我也鼓勵他們去結交一些坦誠直言的朋友,他們根據自身的閱歷和經驗可以給他一些很好的建議。

                        第三,企業領導者可以聘用專業的高管教練,他們也可以提供專業的建議。

                        追求卓越領導力的人首先都有成功的欲望,他才會考慮怎么提升。此外,心胸開闊,愿意學習,這些都是非常核心的領導力的特質。

                        費益昭:領導要有魅力才能管理團隊。飛馬國際近年來快速發展,得益于人才隊伍不斷壯大,更得益于管理層的凝聚力。在重大的公司戰略決策過程中,公司總裁與高層團隊注重溝通、共享和共識。具體問題上,大家有意見不一致的時候,但重在大家積極參與,在討論中信息充分傳遞,最終達成共識。

                        其次,飛馬國際的文化是尊重人,相信人。在業務拓展過程中,如果不充分授權業務人員,事事請示,工作效率將非常低下。在工作開展過程前制定原則,在關鍵節點上做好風險把控,員工也就能在關鍵點上采取相應的防范措施,員工的主觀能動性和創造力也會進一步增強,有了對員工的信任與尊重,員工對公司向心力進一步增強。

                        還有,公司領導有強烈的事業心,做事充滿激情,工作起來就是拼命三郎。他做事腳踏實地,不張揚炫耀,以身作則,影響身邊的一批人。

                        世界經理人:有哪些代表性企業很好地解決了企業人才短缺的問題?

                        忻榕: 有一家江西南昌做服裝渠道的企業,業務發展很順利,但領導人卻喪失了前進的動力。他來中歐商學院學習CEO 領導課程,學習完成后感悟道:“自己的視野發生了改變,不是學習怎么做生意,而是學會怎么思考,對自我認知更清晰,然后再想怎么做事情。”回到企業后,周邊的人感覺到他的變化:

                        第一、工作氛圍變了,老板對團隊成員寬容、視野開放,激發了團隊凝聚力;第二,重新燃起了做事情的激情,領導本人得到提升之后,公司的業務也獲得了拓展。

                        王鉞:中小企業在快速發展過程中,要實現突破成長,往往靠新的產品,進入新市場,或者靠新的商業模式,通常這個時候,會對經營性人才產生迫切要求。但大部分的中小企業是缺乏這類人才的。我服務的一家電子商務外包企業,公司所在地并非電子商務人才聚集區域,公司又沒有充足的財力僅靠從外部聘請高端管理人才,企業老板大力推行內部項目管理機制,從內部裝修、到正式運營外包項目都通過跨職能項目制度運作,從而培養了一批年輕的項目經理,一旦公司成立外地公司或為某一業務設立準事業部,這些項目經理就會脫穎而出。這種培養方法給公司下一步騰飛儲備了經營性人才。

                        費益昭: 飛馬國際遇到人才短缺時,從兩個方面入手:一是老員工中選拔,老員工對企業文化認可,公司對他的職業操守、工作能力也認可;二是從市場上招人,經過篩選,自己培養。在大熔爐里面,他們表現出自己的特質,至少在風險把控、維護企業利益方面,老員工起到榜樣和表率的作用。團隊建設,新老搭配,相互補充。我們還設立工作小組,實施分權機制,再加上公司有風險評估和風險控制體系,很好地解決業務拓展過程中的企業風險把控與人才短缺的問題。

                      通過培養領導力解決人才瓶頸問題

                        世界經理人:如何塑造個人領導力?

                        王鉞:塑造企業領導人的一個方法論,四個維度:一是自我認知,二是真實的反饋,三是觀察和借鑒( 模仿),四是挑戰性的體驗和經歷( 實踐)。領導力培養,實際的關鍵是有沒有培養人的意愿。中小企業從培養項目經理開始,可能投入小收獲大。項目經理,是最好鍛煉企業未來領導人的方式,多安排跨部門的項目,對現有組織的沖擊,也是比較好的機制。

                        忻榕:中國企業重視領導力發展和人才培養,但很多情形下 注重“術”的層面,即怎么教會管理者各種技能。而領導力發展是“取道”,是對一個人綜合素質和能力的發展,包括讓他想清楚自己的價值觀,什么是重要的,什么是該做的,還包括個人修煉、對自我的理解和團隊的融合,也包括領導崗位的各種技能。現在各培訓機構和商學院開始引入行動學習和高管教練概念,讓企業家和管理者參與到實際項目解決問題,并通過不斷反思和改進來發展他們的領導能力。實踐證明,將行動學習和高管教練注入領導力發展和人才培養是一條正道。

                        費益昭: 飛馬國際作為一家上市公司,去年銷售已經達到150億,我們致力于發展成為一家世界領先的供應鏈運營商。現在,公司快速發展,機會很多,我們對人才的培養十分重視,特別是年輕人,一是采取師傅帶徒弟、二是看關鍵事件他的判斷和行為符不符合企業的利益,這樣來提高他們的自我認知能力,企業看重他們的技能,更看重他們的品質。我們提拔年輕干部,先鼓勵他自己培養出來接班人,工作有人接,他可以升到更高一層的職位。

                        世界經理人: 領導力問題導致的人才瓶頸,在大企業和中小企業是否程度不同?為什么?

                        忻榕:是。大企業從總的情況來看,它的體系、流程和制度相對比較完善,它有能力與資源去做系統的領導力發展和人才培養。公司最高層領導者愿意做這樣的投資,這個投資不僅僅是金錢,而是他自己個人的時間。我們看到很大的企業,每次他們的領導力培訓,董事長總經理都會親自在,這是與員工的交流也是激勵,這個本身就是大企業中領導力的作用。

                        中小企業的培訓要更加靈活,如果說你的公司不到50 人,是一個創新型的企業,人才也是要發展的。第一種方式,師傅帶徒弟,在共同合作的過程中,師傅不僅是你的領導,同時是你的教練,第二種方式,中小企業可以合在一起做一些人才的開發和培訓,比如你公司有5 個人,我公司有5 個人,我們幾個企業在一起,互相地學習,大家可以有跨界的學習。或者在有限的資金前提下,派五個高管一起參加一個短期的培訓,再派出其中一個參加更全面更長期的培訓,大家都有一個共同理念,這樣企業就會真正地發生變化。

                        王鉞:大企業講體系變化,組織規模大,體系內方方面面連鎖反應,中小企業更直觀,具體的問題就直接解決。

                        比如有些大企業,最高決策層決定的戰略落實不下去,可能掌握重要資源的企業人才妨礙了或者沒有推動戰略落地,可能高層團隊之間產生了團隊的分崩離析。這會表現為團隊出現重大問題,人事震蕩,導致企業發生明顯變化。又比如公司發現某個業務單元出現問題,需要全面梳理,是機制問題,還是個人問題。影響范圍不同,調整的快慢也會有所不同。

                        小企業追求快速成長,對市場的敏捷反應,能否處理管理復雜度的快速提升考驗高層的領導力。他們需要快速出成績,很多時候就會妥協,快速換人,不能完全考慮人的感受;另外一個階段,引入外部經理人后,涉及到團隊整合,企業高層就要充分考慮對人的尊重。

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                      長沙三棵樹體驗式培訓機構是湖南省委黨校體驗式培訓課程唯一指定供應商


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